德鲁克认为创新的焦点是市场，不是产品！企业的创新必须永远以市场为焦点。如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出“技术的奇迹”，但只会得到一个令人失望的报酬。
市场机制主要要获利驱动，机制调节。如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场是创新市场战略的主要课题。基于多年的理论和实践应用研究，德鲁克具体阐述了四种企业家战略，包括“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略以及改变价值和特征战略。
“孤注一掷”战略是指企业以主导一个新市场或新产业、并取得永久性领导地位为战略目标。德鲁克认为，在所有企业家战略中，“孤注一掷”是风险最大的战略，不容许有丝毫闪失，也没有第二次机会。但如果一旦成功，它将为企业带来高回报。
德鲁克将“创造性模仿”战略与“企业家柔道”战略都称为“攻其软肋”战略，即通过为创新先驱完善薄弱的环节或是提供缺失的元素来抢占市场。
与“创造性模仿”战略不同的是，“企业家柔道”战略瞄准的是尚未成功的产品。企业家柔道”战略是风险最低、成功率最高的战略，行业的新进入者对抗现有的实力强大的企业，可以攻其不备，逐步蚕食。
“生态利基”战略的目的则是在一个小范围内获得实际的控制权或垄断地位，并保持适当的规模而不追求过度的成长。其侧重点在于占据并控制尚未被占领的位置，而不是讨论如何去应对竞争。
稻盛和夫也重视应对市场变化。为应对时刻变化的市场，各阿米巴需要"活生生的经营数字"，以便采取相应的措施。
首先，制定基于市场价格计算的部门独立核算制度，利用家庭账本式、通俗易懂的"单位时间核算表"，让现场员工都能明白自身部门的实绩。
其次，市场的变化会体现在每日阿米巴的实绩中，所以可快速采取成本削减等措施。为此，阿米巴之间需要进行公司内交易，将市场价格的变动反映到阿米巴的收入中。
最后，进行公司内交易。反映市场价格，并由部门间决定公司内交易价格，以此掌握阿米巴的收入。从根据公司内交易价格计算的阿米巴收入中扣除阿米巴的经费，计算出阿米巴的盈利（附加价值）。
市场机制的三大规律，体现在价值规律、供求规律和竞争规律。
第一，价值规律。德鲁克有经典三问：我们的业务（事业）是什么？我们的顾客是谁？顾客认为的价值是什么？德鲁克认为，企业是什么必须由顾客才能决定，只有顾客才能提供就业机会，也是顾客通过转移货币价值为企业提供发展资本、资源，来创造满足其需求的产品和服务。只有将公司资源聚焦到更高效地创造顾客价值、贡献功能社会运转的领域，才能做出形成市场壁垒，占据有利的市场地位，获得持久稳定的事业。
稻盛和夫在价值规律方面，提出要把外部充满活力的市场机制引入企业系统内部中来，也就是将外部的市场定价机制引入企业的内部结构中来，建立一套企业内部的价格分解系统、价格机制、定价机制，我们称之为企业内部定价系统。什么是“价格成本机制”？也就是说，真正能够成立的价格成本机制往往是一种从外部市场认可的价格倒推法，从最终市场价格反向推导到产品的成本上来，看看企业在这种成本条件下到底能否最后把产品做出来。如果在现有条件做不出来，那么就应该看一看是否可以通过研发新技术、降低产品成本把这种客户需要的产品给做出来。能力用在将来时这就是阿米巴经营的市场动力机制向企业内部的推导、传导方法，需要产品在销售—生产—研发的全过程链条上形成相互关联的联动机制。实际上京瓷公司的大量技术创新都是这么被逼出来的，也就是一种能力将来时，把不可能变成可能的努力式动态能力，把原本不可能生产出来的东西变成现实。其实这才是经营的本质——从无到有的价值创造。
第二，供求规律。德鲁克发现了仅仅从商品的供求关系分析商品社会的运行显然是不够的，所以他说，经济学家“见物不见人”。
供求之间，有一种力量的博弈。一般消费者都会“用脚投票”。当需求者仅仅是因为价格因素决定是否购买，即交易法则（看不见的手）起主导作用。这时候的细分市场处于大量销售方式阶段。在供求关系上，供应者的力量较强，市场是供应者起主导作用。
当需求者不仅仅看产品价格，还看产品的款式等多种因素的时候，说明需求者选择的资本变强，在市场购买的选择机会变多。需求者具有更强的谈判意愿和筹码。这时候，供求关系逆转，市场逐渐转为“消费者主导”。
稻盛和夫讲什么叫正当的价格的时候说，在自由经济的市场上由竞争决定的价格就是正当的价格。这里边竞争决定的价格首先是非垄断的，是由供求关系来决定的。
第三，竞争规律。竞争者有效利用这种对手的坏习惯，针对性地开发产品、开拓市场，能够有效地战胜对手获得市场的领导策略。德鲁克把这一一种针对市场领导者弱点的战略称为“企业家柔道”。“企业家柔道”其实是一种市场竞争战略，不仅运用于新行业的建立、新市场开发。在存量市场竞争中也可以经常看到“企业家柔道战略”。德鲁克想强调的是“企业家柔道”同样适用于创新市场的战略。特别是在创新的行业、市场中，存在比你实力更强的竞争企业的时候，“企业家柔道”战略会特别的重要。
稻盛和夫认为在商业竞争中，有很多企业在激烈竞争的环境中，因为落后，因为弱小，因为适应不了复杂的竞争环境，做了环境的奴隶，被淘汰出局。他们之所以出现这样的悲剧，是因为他们不明白竞争是必然的，每个企业，每个经营者都不应埋怨，而只有改变才能与时俱进。
在京瓷的时候，在外部环境不利的情况下，稻盛并没有去抱怨客观环境，也没有向客观的环境低头，而是带领京瓷认真地钻研，从刚开始起步的二三流水平一直蓬勃发展到拥有全世界通用的、具有全球竞争力的技术，用产品品质和价格打败美国同行，拿下美国西海岸半导体市场的订单。
某企业负责人感言：